2013年才剛剛向我們道再見，就被澎湃洶涌的移動互聯(lián)浪潮推進(jìn)了2014年大海之中，在被一浪高過一浪的移動互聯(lián)浪潮拍打之中，容不得我們有更多的認(rèn)知和思索，熟悉的生活、工作方式就已經(jīng)被改變和顛覆！在互聯(lián)網(wǎng)基因、大數(shù)據(jù)方法已經(jīng)不斷深入滲透到各個傳統(tǒng)行業(yè)的時候，物業(yè)服務(wù)企業(yè)在擔(dān)當(dāng)各自地產(chǎn)品牌價值維護(hù)者的同時，我們也在思考如何用互聯(lián)網(wǎng)思維、技術(shù)和商業(yè)模式武裝物業(yè)服務(wù)企業(yè)。以下是筆者淺顯認(rèn)識，不妥之處請多指教。
互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之潮不可阻擋
    2014年2月份的美國《商業(yè)周刊》發(fā)表了一篇“電子商務(wù)讓中國農(nóng)民搭上便車”文章，講述了中國安徽省一位農(nóng)村年輕人利用互聯(lián)網(wǎng)，開設(shè)售賣土特產(chǎn)品的淘寶網(wǎng)站，改變了自己生活狀態(tài)的事例。文章根據(jù)2013年中國電子商務(wù)有關(guān)數(shù)據(jù)稱：在過去一年中國新增電商中，來自中國農(nóng)村的電商數(shù)量占到25%以上，此狀況不但改變了長此以往中國農(nóng)民進(jìn)城務(wù)工生存模式，也改變了中國的農(nóng)村社會結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)前景。
    從上面事例看到，一向被我們認(rèn)為信息相對封閉和滯后的廣大中國農(nóng)村都已經(jīng)處于互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大潮沖擊之下了。再回頭看看我們自己的生活方式的細(xì)微變化：“微信”越來越多的成為我們聯(lián)系親朋好友的最佳選擇，“余額寶”出現(xiàn)使我們有了更多的理財選擇，手機(jī)銀行的出現(xiàn)使我們不再去排隊等候等等。這一系列變化使眾多企業(yè)家都有“頭頂上的天就要變了”的恐懼。張瑞敏說：傳統(tǒng)企業(yè)走到盡頭必須互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型。王健林說：互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的沖擊這是趨勢，可能今后所有行業(yè)都要互聯(lián)網(wǎng)化，這是趨勢，我已經(jīng)有一個認(rèn)識，今后所有行業(yè)必須互聯(lián)網(wǎng)化。
    在今天這們一個移動互聯(lián)網(wǎng)時代，所有的傳統(tǒng)產(chǎn)品與服務(wù)形式只要變成互聯(lián)網(wǎng)模式，甚至是移動互聯(lián)網(wǎng)模式，傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)就是徹底顛覆了。小米要顛覆格力，你信不信，反正大多數(shù)人是信的。長虹說不要賣電視了，他們現(xiàn)在要賣一個叫“qike”的新產(chǎn)品，主要的功能就是互動，具體說他的產(chǎn)品可以如互聯(lián)網(wǎng)式的隨意觀看，儲存，備份，已經(jīng)不是傳統(tǒng)的電視了。聯(lián)想搞農(nóng)業(yè)種桃子與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，結(jié)果還沒有賣，就形成了“褚橙柳桃”的品牌知名度，下一步大賣也是自然的事。世界級的家電企業(yè)海爾，堪稱企業(yè)戰(zhàn)略家的張瑞敏與馬云合作，打造無交互不海爾的新市場，預(yù)計海爾在互聯(lián)網(wǎng)化后，形成一個全新的海爾亦不是難事。
提升溝通效率，消除距離，讓信息更加自由的流通，從而消除一切信息不對稱，這正是互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的最大沖擊。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)從PC時代開始，現(xiàn)在已經(jīng)走進(jìn)了手機(jī)時代，也走向了可穿戴式設(shè)備時代，最終也會達(dá)到萬物互聯(lián)時代。因此我們在互聯(lián)網(wǎng)大潮奔騰而來之時，不要抗拒，而要擁抱。擁抱的方法，就是逐步放棄原來基于信息不對稱的既得利益，同時利用對行業(yè)的洞察，找到新的價值主張，重新樹立自己的優(yōu)勢。
互聯(lián)網(wǎng)顛覆物業(yè)企業(yè)發(fā)展方式
    近年來房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)向縱深發(fā)展，產(chǎn)品的競爭也已經(jīng)從建筑品質(zhì)的硬件轉(zhuǎn)移到后期物業(yè)管理服務(wù)創(chuàng)新能力的軟件層面，物業(yè)服務(wù)水平越來越多被買房人看重。眾多房企大鱷也在探尋新的物業(yè)管理服務(wù)模式。物業(yè)服務(wù)的利潤是有限的，但是其邊際利潤則是不可估量的。物業(yè)服務(wù)企業(yè)作為某一個物業(yè)項目的管家，天然地具備擁有社區(qū)客戶資源的優(yōu)勢。其通過與社區(qū)住戶長期且近距離的接觸，掌握了住戶的基本信息、消費(fèi)能力、消費(fèi)習(xí)慣以及各種現(xiàn)實或潛在的需求，這些信息是其他經(jīng)營主體難以全面掌握的。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮正在顛覆所有傳統(tǒng)商業(yè)模式的今天，曾經(jīng)是“賠錢貨”的物業(yè)服務(wù)因其擁有龐大的較高質(zhì)量的客源數(shù)，正在變成會下金蛋的“白天鵝”。眾多房企大鱷針對物業(yè)服務(wù)企業(yè)這一巨大優(yōu)勢，結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展浪潮，走出了各自精彩的探尋之路。
    自2013年下半年以來，萬科掌門人郁亮帶著80多名高管先后參觀了阿里、騰訊、海爾、小米等企業(yè)，之后在其發(fā)布的《致股東》書中總結(jié)道：在過去一年中，我們花費(fèi)了相當(dāng)?shù)木�力，去學(xué)習(xí)什么是移動互聯(lián)網(wǎng)。經(jīng)過多次考察、理解和學(xué)習(xí)，萬科找到了互聯(lián)網(wǎng)時代應(yīng)對之策———更迅速地跟隨客戶需求的變化，增加與客戶之間的黏性，大力推進(jìn)社區(qū)商業(yè)。萬科總裁郁亮就此表態(tài)：“萬科的未來定位就是要從產(chǎn)品供應(yīng)商角色轉(zhuǎn)化到配套服務(wù)商的角色。”為了更好地服務(wù)業(yè)主，萬科對社區(qū)商業(yè)的開發(fā)節(jié)奏提出新要求，強(qiáng)調(diào)要實現(xiàn)兩個同步，即商業(yè)展示區(qū)和項目示范區(qū)開放同步，商業(yè)開業(yè)和首批住宅交付同步。萬科還通過旗下子公司萬科物業(yè)，建立萬科旗下開發(fā)項目的社區(qū)商業(yè)業(yè)態(tài)模型，即便利店、第五食堂、洗衣店、藥店、銀行和菜市場的“五菜一湯”式的搭配。在這個基礎(chǔ)上，萬科社區(qū)商業(yè)還不斷升級并重點(diǎn)引進(jìn)教育、醫(yī)療等資源。在2014年開始，萬科做了一項改革，物業(yè)小區(qū)內(nèi)增加自持的商鋪數(shù)量，將原來半承包和招商部分，變?yōu)槿�部由員工自己參與經(jīng)營，初期由萬科投入，并支持員工創(chuàng)業(yè)激情，搞成連鎖品牌，快速復(fù)制至萬科旗下各個物業(yè)小區(qū)。將需求留在社區(qū)，小買賣也能變成大生意。郁亮對于為什么要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)原因有這樣一段話：“萬科十年、二十年、三十年，面對的客群完全不同。今年我們的員工，都有很多90后了。必須對他們感興趣的互聯(lián)網(wǎng)有理解，不然管理者連員工都難以說服。如果不知道他們做什么，有個很大的危險。繼續(xù)埋頭做自己的，不再符合當(dāng)下市場的需求，可能客戶都不再跟著我們走了。”
    從以上幾個事例我們看到：小區(qū)服務(wù)平臺搭建和生活方式的展現(xiàn)，成為房企互聯(lián)網(wǎng)思維的首要突破口。物業(yè)服務(wù)企業(yè)發(fā)展方式發(fā)生了顛覆性改變，它不再是房地產(chǎn)品牌的維護(hù)者，而將房地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型成為生活方式提供者，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成為物業(yè)服務(wù)價值產(chǎn)業(yè)鏈條的一環(huán)。
物業(yè)服務(wù)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展之路
    科技快速發(fā)展尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展改變了許多商業(yè)組織生存與發(fā)展方式，也改變了人們的生活方式。這些正在快速發(fā)展的主要科技包括云計算技術(shù)、移動終端技術(shù)、GPS定位技術(shù)、二維碼識別技術(shù)等等。網(wǎng)絡(luò)化、智能化管理服務(wù)手段已經(jīng)成為當(dāng)前物業(yè)服務(wù)企業(yè)基本管理服務(wù)手段。如果我們物業(yè)服務(wù)企業(yè)的決策者不能敏銳的洞察今后幾年行業(yè)的變化驅(qū)動因素會給企業(yè)帶來什么樣的機(jī)遇和威脅，那么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就無法做出良好的戰(zhàn)略分析判斷，進(jìn)而帶領(lǐng)企業(yè)去積極地應(yīng)對行業(yè)的變化。
    筆者所在的物業(yè)服務(wù)企業(yè)目前因互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也分享到了一點(diǎn)美羹。例如：各物業(yè)轄區(qū)針對業(yè)主數(shù)量龐大的快遞物件，在經(jīng)過初期無序服務(wù)狀態(tài)之后，聯(lián)系引進(jìn)“速易遞”設(shè)備，實現(xiàn)了快遞物品的有序管理，并從中獲得一定利益。但是因為我們各自為戰(zhàn)，議價能力低，降低了我們整合市場資源能力，設(shè)備提供商從我們擁有的客戶資源處獲取了更多利益。再例如：物業(yè)服務(wù)企業(yè)和相關(guān)金融機(jī)構(gòu)合作，開通網(wǎng)銀服務(wù)，在線繳納物業(yè)服務(wù)相關(guān)費(fèi)用，使業(yè)主在享受繳費(fèi)總額5%優(yōu)惠的利益基礎(chǔ)上，物業(yè)服務(wù)企業(yè)也贏得了一定的金融支持。這些舉措使我們與互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展大潮有了親密的接觸，但是和國內(nèi)房企大鱷相比，我們還停留在初級階段。
    現(xiàn)階段我們大多數(shù)物業(yè)企業(yè)所擁有的業(yè)主資源如斷線的珍珠一樣灑落一地，沒有一條線將這些能帶來利潤的珍珠串聯(lián)起來，沒有平臺將這些散落在一地的資源盤活，缺少將業(yè)主使用量轉(zhuǎn)換為流量的途徑。移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的變化趨勢已經(jīng)影響和改變了包括物業(yè)服務(wù)在內(nèi)的很多行業(yè)發(fā)展的軌跡，在這樣的大背景下：物業(yè)服務(wù)企業(yè)要用互聯(lián)網(wǎng)思維、技術(shù)和商業(yè)模式武裝物業(yè)服務(wù)企業(yè)，建立服務(wù)廣大業(yè)主信息平臺，整合市場資源和物業(yè)服務(wù)企業(yè)擁有的寶貴客戶資源，幫助物業(yè)服務(wù)企業(yè)迅速地由傳統(tǒng)的服務(wù)模式向現(xiàn)代商業(yè)服務(wù)模式轉(zhuǎn)化，引導(dǎo)廣大業(yè)主接受新的消費(fèi)方式，依照市場規(guī)則運(yùn)作業(yè)務(wù)模式，不斷提高物業(yè)服務(wù)客戶滿意度。